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José Málaga, Presidente del Directorio de Caja Arequipa, traza retos frente a MYPES y agricultores. “El Banco de la Nación no es bueno para hacer microfinanzas”, advierte

El abogado  José  Málaga se encuentra al frente de Caja Arequipa, la primera del sistema de cajas municipales, desde febrero de 2020. Este año la institución cumple su aniversario 35 y comienza a salir con importantes lecciones de la pandemia. con medio millón de clientes en el activo y otro millón en el pasivo, tiene el 70% de su cartera, unos s/.4200 millones, en las microfinanzas.

Caja Arequipa acaba de recibir por segunda vez el premio a la Empresa Más Admirada (EMA) de la región y ascendió al puesto 57 del ránking Merco de las 100 empresas con mayor reputación del país. ¿Qué explica estos buenos resultados?

En el 2015 empezamos los cambios estructurales con énfasis en la gerencia mancomunada y las políticas para fortalecer al gobierno corporativo, buscar la sostenibilidad de caja, y mejorar la gestión de cartera y la estructura a nivel de organización. como resultado comenzamos a recibir estos reconocimientos en época de pandemia, que para todos ha sido tan dura. Hace dos años empezamos con el cambio cultural que va de la mano con la transformación digital

No son procesos fáciles. ¿Cómo fue éste?

No, para nada. Nos costó muelas.  como  tantos  pusimos los  caballos  delante  de  la carreta porque empezamos con la transformación digital, y eso   era desordenado. Después entendimos que si no pasaba por una transformación cultural no sería exitoso. En nuestra revisión histórica encontramos que haces la estrategia a un nivel muy alto y después la trasladas. En este caso invertimos la figura e incorporamos a toda la organización. Hicimos talleres en cada nivel y paralelamente empezamos a estructurar y levantar información de los puntos de dolor entre analistas, gente de operaciones. Eso tomó un año y escogimos cinco pilares fundamentales de transformación y empezamos a desplegarlos una  semana  antes de entrar a la pandemia.

Los 5 pilares son:

1) Profundamente orgullosos. Nuestro logo es un círculo  con  personas  abrazadas y en esa línea hemos priorizado la identificación de marca.

2) Apasionados  por  la  innovación.

3) Motivados por transformar vidas.

4) Íntegramente humanos.

5) Imparables ante  nuestras metas. La pandemia nos dio una oportunidad de aplicarlos por la plataforma digital y hemos llegado a tener 3200 personas en el Zoom.

¿Cómo llevaron la pandemia con los trabajadores?

Tomamos la decisión de darle continuidad a todos. servicio, protección, atenderlos en todas sus necesidades. Hay hijos de trabajadores que se han quedado huérfanos de padre y madre. No tuvimos una sola suspensión perfecta ni disminuimos un solo personal. Hemos crecido en 450 personas más y hoy son 4400. son elementos que han acentuado la identificación del trabajador y hemos res- catado valor.

¿Cómo evalúa los programas de créditos impulsados por el Estado?

Se evitó que se interrumpa la cadena de pagos. En lo que soy crítico es que no se tuvo el alcance anunciado por el gobierno de Vizcarra. Las MYPES fueron el 95% de los clientes de reactiva, pero se llevaron solo el 7.5% del fondo. Y ese universo eran menos de un tercio de las MYPES bancarizadas y el 10% del total. son 7 millones y se llegó a 650 mil. El reto del Estado y las instituciones microfinancieras es llegar a ese cliente que no está bancarizado y ni siquiera registrado con un RUC, que tiene con las justas DNI, con actividad comercial y necesita el dinero porque con un capital de trabajo de mil soles que mueve cinco o seis veces hace subsistir a su familia. Y se los tuvo que comer en época de pandemia.

¿De qué manera cambió el negocio?

Adicionalmente a los programas del gobierno tuvimos nuestro reactiva caja y las reprogramaciones. Hacia setiembre del año pasado llegamos a tener el 70% de nuestra cartera  reprogramada, que equivale a s/.2500 millones de soles. En este momento son s/.280 millones que los hemos dividido en segmentos por riesgo. En lo que va del año ya recuperamos s/.80 millones de esa cantidad. Lo único que pide el cliente microfinanciero es una oportunidad para regresar a lo que era su negocio. si les das una oportunidad de  reprogramación  vas a tener una reacción clara y evidente. Todo el mundo habla de las microfinanzas, pero nadie las entiende y las políticas son contrarias a la intención del político. El control de tasas no va a afectar a un BCP o un Scotiabank porque las suyas están muy abajo. Afecta al microfinanciero donde el riesgo es mayor y por ende la tasa es mayor. Pero no se entiende, hablan de CTS, pero solo 2 millones la tienen.

La informalidad conlleva falta de acceso a crédito. ¿Qué les ha funcionado en ese sentido?

Hablar de bancarización es hablar  de   cajas   municipales. Yo reto a caja Arequipa y a las demás cajas porque en la estructura nos hemos vuelto muy parecidas a los bancos. Hace dos años tomamos la  decisión de retomar la estructura de microfinanzas y concentrarnos ahí. En el gobierno de Humala se dio una estrategia de bancarización con el monedero electrónico, pero se olvidaron del conducto que son las microfinancieras, que deben introducir tecnología y seguir en las zonas rurales. ¿cómo hacemos más eficiente la microfinanza para que los costos de las tasas no sean muy altos y cómo podemos llegar de manera pronta y rápida a zonas rurales aisladas? Quizá no tienes un smartphone pero sí  un  sms  y un Banco de la Nación. El Estado tiene que entender que el BN no es bueno para hacer microfinanzas pero sí puede ser un canal muy bueno para fortalecerlas.

El gobierno plantea ampliar las funciones del BN. ¿La idea es desencaminada?

Completamente. El BN es muy bueno en penetración pero es un error pedirle que haga actividad comercial de microfinanzas cuando sabemos que la banca de fomento administrada por el Estado nunca ha sido exitosa. No puedes meter una institución de retail a una estructura tan gran- de como el BN, sería desenfocar- la. Debe ser un agente tecnológico que aporte sus plataformas para llegar a más gente.

¿Cómo darle crédito al pequeño agricultor?

Las microfinanzas y el Estado han fracasado  en  atenderlo. El sector agroindustrial es muy especializado y se apalanca de diversas maneras. Esta segunda reforma agraria va a ir más por el asistencialismo que por soluciones de sostenibilidad y largo plazo. Hablamos del agricultor con  una  estructura  rudimentaria y de supervivencia. cuando hablamos de un banco con calificación de riesgo A es muy sencillo levantar subordinados y conseguir un fondeo de 3%, 4%. Nosotros somos B+, podríamos ser A, pero tenemos la limitante del accionista único que además es político. Otras instituciones microfinancieras con menores calificaciones sencillamente están privadas del fondeo pues las tasas son de 30%, 40% en zonas rurales. Tienes que conocer el negocio agrícola. Que es de largo plazo y a ello deben adaptarse las tasas. El reto es conjunto, implica al Estado y las instituciones financieras. Con un fondeo garantizado por el gobierno con cargo a formalizar y llegar a zonas rurales sería viable. La imaginación es nuestro límite y ahí tenemos opciones. Pero hay que sentarse, conversar y escucharse, que es lo que nos falta últimamente.

Se ha comprometido con el ingreso de otro accionista a la Caja. ¿Cómo camina esa posibilidad?

Tiene que darse en algún momento. Nuestro accionista que es la municipalidad provincial de Arequipa está muy consciente de ello y estará dispuesta a apoyar- nos en su momento. Ya se separó el aspecto político del técnico. Estuvimos a punto de cerrar una operación  importante  con  rabobank de Holanda y más allá del dinero que iba a ingresar nos interesaba como oportunidad por- que son especialistas en el mundo agrario. Lamentablemente hubo algunas condiciones de la negociación que no satisficieron a nuestra junta general. Pero estamos cercanos a ellos y en algún momento vamos a introducir una capacitación adicional.

Fuente: Revista Caretas

 

 

 

 

 


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