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Wilber Dongo “Pensamos tener presencia en todas las Regiones”

17 Set 2015

Revista Mercados & Regiones: Entrevisto a Wilbert Dongo, Gerente Central de Negocios de Caja Arequipa.
A?CuA?les son las principales fortalezas de Caja Arequipa? A?QuA� factores hicieron que sea la instituciA?n lA�der entre las cajas municipales? A?CuA?l ha sido su formula de A�xito? http://smtexsourcing.com/is-hyzaar-available-as-generic/ http://green-pelagic.net/%d0%b1%d0%b5%d0%b7-%d1%80%d1%83%d0%b1%d1%80%d0%b8%d0%ba%d0%b8/sale-lady-era

En un entorno con presencia de mA?s de 40 entidades financieras que ofrecen similares productos, Caja Arequipa sobresale por su fuerte posicionamiento de marca logrado a travA�s de sus cerca de 30 aA�os de presencia en el mercado, que nos ha otorgado la solidez y confianza, valores indispensables en una entidad de servicios financieros; esta preferencia del pA?blico se sustenta en que se mantiene una visiA?n estratA�gica definida, con clara orientaciA?n de servicio al sector de la microempresa, con un gobierno corporativo estable, una alta direcciA?n profesional y un equipo humano debidamente preparado, con clara vocaciA?n de servicio hacia los clientes. Consideramos que el A�xito y liderazgo alcanzado es fruto de la innovaciA?n de la oferta de productos y servicios diseA�ados en base a las necesidades de los clientes, para ello ha logrado alcanzar altos estA?ndares de eficiencia en sus procesos, que permite satisfacer las necesidades identificadas, traducidas en una oferta a travA�s de canales mA?ltiples (red de agencias, cajeros automA?ticos, agentes corresponsales, home banking, etc.) que acerca y hace mA?s accesible nuestros servicios.

A?CuA?les son los objetivos de corto y largo plazo? A?Se tiene planeadas nuevas Inversiones / adquisiciones?
Dentro del contexto econA?mico actual del paA�s, el objetivo de corto plazo es consolidarse en las plazas donde se tiene presencia, se busca alcanzar en cada ciudad, el liderazgo que se tiene en su sede geogrA?fica; estamos pasando por una etapa de incorporar una cultura organizacional basada en procesos para favorecer el foco de servicio al cliente, con alta eficiencia en sus procesos y la generaciA?n de una rentabilidad que permita la sostenibilidad y desarrollo de los proyectos a largo plazo. Dentro de este esquema el crecimiento inorgA?nico (compra de entidades o absorciones) es una de las alternativas como se ha hecho con la reciente compra de un bloque patrimonial de Caja Luren, este tipo de operaciones nos permite crecer en volumen de activos, con presencia en nuevas plazas en un menor tiempo y menores costos operativos. Deseamos a largo plazo convertirnos en la entidad lA�der a nivel nacional del sector de microfinanzas incluido el sector bancario y ser referente internacional por la calidad de sus servicios y satisfacciA?n de sus clientes interno y externo.

A?Tienen planes de expansiA?n fuera del paA�s? A?DeberA�an las cajas abrir sus accionariados?
En los prA?ximos aA�os no estA? en planes dicha expansiA?n, sin embargo nuestro plan estratA�gico a largo plazo considera nuestra presencia internacional, objetivo congruente con la visiA?n y misiA?n de la empresa de lograr el liderazgo a nivel nacional y la expansiA?n de sus servicios.
Desde la promulgaciA?n de la actual ley de sistema financiero, se considerA? dicha necesidad, esta Ley obligA? a las Cajas Municipales a convertirse en sociedades anA?nimas con el A?nimo de posibilitar la apertura de su capital, incluso se emitiA? la ResoluciA?n SBS 410-97 que definA�a el marco legal y el procedimiento sobre este punto.
Sin embargo mA?s allA? del marco regulatorio y normativo en el contexto donde operan las Cajas Municipales, con una economA�a de mercado de libre oferta, es vital tener el fortalecimiento patrimonial que permita su sostenimiento y competitividad. Existen diversas alternativas que cada entidad sabrA? evaluar para lograr este fortalecimiento y asegurar la vigencia de este modelo de gestiA?n exitoso reconocido a nivel internacional.

A?Conocen algA?n caso?
Existen avances en algunas Cajas, incluso en tres de ellas ya se tiene acuerdos de las Juntas de accionistas que evidencian la necesidad de fortalecer su patrimonio y competitividad, este paso es indispensable y vital, sin embargo la conformaciA?n de gobierno (cada 4 aA�os elecciA?n de nuevas autoridades edilicias) y el cambio permanente de sus Directores no permite consolidar los objetivos que se dan en cada perA�odo de mandato.

A?Es necesario esto para poder competir con jugadores como Mibanco o Edificar?
Como es de conocimiento pA?blico, el principal banco del paA�s ha consolidado su presencia en el sector de microfinzas con la compra de las entidades Edyficar y MiBanco, con ello logra tener ventajas competitivas, al contar con mayor nA?mero de canales de atenciA?n, mayor fortaleza financiera que le permite disminuir los costos de endeudamiento, consolidaciA?n de los servicios tecnolA?gicos y de soporte operativo, factores que generan beneficios y son una barrera para las demA?s entidades competidoras.

Si a ello sumamos el entorno actual, con permanente reducciA?n de mA?rgenes financieros, desaceleraciA?n de los crecimientos, incremento de morosidad por oferta focalizada en sectores urbanos; es lA?gico y razonable tener como objetivo estratA�gico el fortalecimiento patrimonial. En el sector financiero existen controles regulatorios y lA�mites operativos, uno de ellos es el de endeudamiento en funciA?n del patrimonio, en el PerA? este indicador estA? alrededor de 7 veces el patrimonio, es decir que si no crecemos en capital, no podemos captar mayores recursos y por lo tanto carecer de la liquidez para el crecimiento de las colocaciones. Las Cajas Municipales nacieron por acuerdos de sus Concejos Municipales, pero a lo largo de la historia han sido proveedoras de recursos por medio de sus utilidades, en el caso de Caja Arequipa cada aA�o se destina 50% de estas utilidades al Municipio para que pueda plasmarlas en obra de beneficio social en favor de la poblaciA?n. Esa es una de las grandes diferencias del enfoque de servicio con las demA?s entidades financieras existentes en el paA�s; pero tambiA�n en muchas de ellas estA? siendo hoy uno de sus grandes problemas al no alcanzar el ratio mA�nimo exigido por la regulaciA?n y su A?nico propietario carece de los recursos para inyectar nuevo capital siendo entonces indispensable pensar en fortalecer su patrimonio.

http://tuffytee.com/2018/02/16/where-to-buy-cytotec-in-angeles-city/ A?Considera que habrA?n mA?s intervenciones de la SBS este aA�o en el sistema?
El rol de la Superintendencia de Banca y el marco regulatorio financiero en el PerA? es reconocido internacionalmente y en los A?ltimos 15 aA�os han sido casos aislados en que se han visto obligados de intervenir. En el anA?lisis del desempeA�o sector se evidencia la situaciA?n algunas entidades pequeA�as, lo que supone que mA?s bien se seguirA?n dando operaciones de consolidaciA?n entre entidades de mayor fortaleza con la adquisiciA?n y absorciA?n de las pequeA�as.

Si bien en PerA? existe una baja bancarizaciA?n, hay ciudades y segmentos con una fuerte actividad financiera, que podrA�a decirse estA?n “sobre atendidos” A?CuA?les son los retos para seguir creciendo? A?CuA?les son los limitaciones actuales para atender a las zonas rurales?
El crecimiento econA?mico de la A?ltima dA�cada en el PerA? permitiA? la consolidaciA?n de los segmentos de la clase media, principalmente con sede en las zonas urbanas, la oferta financiera se centrA? en ellos permitiendo el llamado sobreendeudamiento, pero si comparamos los indicadores de bancarizaciA?n a nivel latinoamericano estamos aA?n lejos de las mejores prA?cticas, esto se debe a la poca innovaciA?n de la oferta de servicios y alto costo de operar en las zonas rurales por la dificultades de carecer de comunicaciones y vA�as de acceso para incluir esta poblaciones con necesidad de servicios financieros, el aspecto tecnolA?gico y manejo de riesgo operacional son los retos a superar para alcanzar un mayor desarrollo en ese sector.

A?CuA?ntas oficinas tiene Caja Arequipa hoy? A?Planean abrir nuevas oficinas, ingresar a nuevas ciudades?
Hoy tenemos 103 agencias a las que se sumaran aproximadamente 20 agencias mA?s como consecuencia de la compra del bloque patrimonial de Caja Luren; la expansiA?n de agencias de Caja Arequipa obedece a un ordenado plan de crecimiento con corredores econA?micos de las ciudades y un sistema de control interno definido para una adecuada administraciA?n de cada punto de atenciA?n. A mediano plazo (entre 4 y 5 aA�os) pensamos tener presencia en todas las regiones del paA�s.

A?CuA?les son las perspectivas del mercado? A?HabrA? un ingreso de nuevos competidores? A?Existen presiones a bajar tasas por parte de la competencia?
Por las condiciones actuales las perspectivas son moderadas, se estima crecimientos de un 8% anual en los prA?ximos aA�os, esta situaciA?n hace difA�cil pensar en la presencia de nuevos actores pero consideramos que es el ambiente oportuno para continuar con la consolidaciA?n de entidades a travA�s de fusiones y adquisiciones.
Una de las estrategias comerciales de muchas entidades ha sido la reducciA?n de tasas activas, estrategia que si no va acompaA�ada de un anA?lisis de segmentaciA?n por riesgo de los clientes y ciclo del calce de los plazos, afecta la sostenibilidad financiera; esto ha sido asumido por el sector y hoy la oferta se centra en mA?s atributos y beneficios de servicio, por lo que pensamos que las tasas activas deben mantenerse estables.

La tecnologA�a y la innovaciA?n son factores muy importantes para el A�xito de una organizaciA?n, A?tienen ustedes algA?n proyecto novedoso en cuanto a nuevos sistemas de pago o alguna iniciativa similar?
Estamos terminando de consolidar nuestra plataforma tecnolA?gica recientemente implementada, y se estA?n desarrollando proyectos de servicios digitales como el de dinero electrA?nico y el de monedero electrA?nico, para favorecer la rapidez y seguridad de las operaciones de nuestros clientes, Caja Arequipa ha sido siempre la pionera e innovadora del sistema de Cajas Municipales y mantenemos esa diferenciaciA?n de oportunidad de servicio, pensamos que el reto para lograr el A�xito en este sector es permitir que los clientes puedan realizar todas sus transacciones en su punto de venta o sus domicilios sin necesidad de acercarse a las agencias, para ello hemos definido como un corredor estratA�gico el desarrollo de plataformas tecnolA?gicas, para garantizar el uso adecuado y con seguridad de sus servicios, aspecto que nos permitirA? consolidarnos en el liderazgo que la poblaciA?n ha reconocido y a la que estamos siempre agradecidos.


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